Aktivitetsbaserade arbetsplatser utmanar bilden av arbete

Det där med arbete är inte en helt enkel sak. Och då tänker jag inte på själva arbetet i sig utan snarare hur det ska definieras och avgränsas från andra aktiviteter. Frågan är inte ny och jag har heller inte för avsikt att på något sätt täcka in diskussionen. Med tanke på utvecklingen i dagens arbetsliv är det dock rimligt att ställa en lite mer avgränsad fråga:

”Ska arbete i huvudsak ses som en plats man går till eller är det snarare någonting man gör?”

Ibland får jag intrycket av att kontoret och åttatimmarsdagen är storheter givna av gud. Det är ett enkelt, och även bekvämt sätt, att inom ramen för tjänstmannayrken definiera arbete – att sitta bakom sitt skrivbord åtta timmar om dagen. Då mycket av dagens kunskapsintensiva arbete är tämligen flyktigt och svårt att begränsa och beskriva blir aktiviteten att sitta på kontoret under vissa tider ett sätt att gestalta en hårt arbetande människa. I tidigare inlägg – Det är hjulet som gnisslar som får oljan – har vi även visat att det är ett beteende som premieras och belönas av chefer. Det är inte svårt att förstå var denna bild av arbete kommer ifrån. Tydligt är att det är fabriken med dess fasta arbetsstationer som utgör förebilden. Inte desto mindre blir den problematisk när människor som inte sitter klistrade vid sina kontorsstolar under vissa tider misstänkliggörs.

Nu är dock en ny (ja, nygammal i alla fall) trend på frammarsch inom kontorslösningar. Och det är då självklart det aktivitetsbaserade kontoret jag talar om. Eller ABW som det populärt heter. Utan att sälla mig i den växande gospelkör som lovsjunger denna trend, vill jag dock lyfta fram hur idén om ABW på ett grundläggande sätt faktiskt utmanar vår, om jag får kalla den, industriella bild av arbete. Detta då den på ett mycket tydligt sätt fokuserar arbete som aktivitet eller uppgift snarare än plats. Tanken bakom ABW är nämligen att det är arbetsuppgiftens karaktär som ska avgöra var du arbetar. Istället för ett antal fasta arbetsplatser ska kontoret istället utformas för att passa olika aktiviteter. Det kan t ex handla om tysta rum, öppna mötesytor och grupp- och diskussionsrum av varierande storlekar. Följaktligen kommer arbetsuppgiften att styra var man jobbar. Det blir upp till den enskilde individen att göra denna avvägning något som ställer nya krav på såväl medarbete som ledning.

Enligt artikeln An end-user’s perspective on activity-based office concepts (finns i fulltext i en tidig version) har detta sätt att organisera och tänka kring kontoret sin upprinnelse på 1980-talet och gick då under namnet CoCon-office (COmmunication andCONcentration) vilket på ett enkelt sätt beskrev hur olika arbetsuppgifter krävde olika miljöer. Jurian van Meel daterar, i artikeln The origins of new ways of working, starten för utvecklingen ännu tidigare och hänvisar till IBM:s försök med så kallade ”non-territorial office” i början av 1970-talet, där fasta (personliga) arbetsplatser ersattes av gemensamma delade ytor (vilket förklarar begreppet icke-territoriell) anpassade för olika aktiviteter. Syftet bakom förändringen (vilken känns igen i dagens beskrivningar över nyttan med ABW) beskrevs som:

”The project’s aim was to “improve and increase the sharing of problems and experience” within the group. The basic premise was that “people will not remain at the same work station, but will position themselves wherever they can work most effectively at a given time” (Allen and Gerstberger, 1971). By moving around, employees might more frequently see and meet each other, which consequently might result in better communication.”

För svenska förhållande var Enator tidigt ute att anamma utvecklingen under mitten av 1980-talet, dock under namnet ”Flex-office”. I sin avhandling The Office-An Explorative Study. Architectural Design’s Impact on Health, Job Satisfaction and Well-Being, definierar Christina Bodin Danielson (på s. 19) flex-kontoret i termer som ligger väldigt nära hur ABW brukar beskrivas:

”a) a common computer system with all work is accessible from all workstations and from outside the office, b) the employees hold no individual workstation as they are expected to work from outside the office to some extent, and c) in order to cut down costs the flex-offices are dimensioned for only 60-70% of the workforce. All personal working material is stored in personal cupboards at the office.”

Vem som var först kan m a o debatteras länge. Så kan även konsekvenser i form av ledningsstrukturer och tekniska lösningar. Vi kan också spekulera i konsekvenser för hälsa och gruppklimat. Men för idag nöjer vi oss med att konstatera (eller kanske anta i alla fall) att denna trend i grunden utmanar bilden av arbete som en plats man går till till förmån för bilden av arbete som någonting man gör. Detta kan vi också anta öppnar upp för ett mer tillåtande klimat vad gäller att utsträcka arbetsytan till andra platser än arbetsgivarens lokaler. Positivt eller negativt får väl kanske framtiden utvisa. Ett nyckelord som återkommer inom de studier som beskriver ”New Ways of Working” är tillit. När vi inte kan se och övervaka arbetsprocessen och inte heller enkelt kvantifiera outputen blir det centralt att en kultur där tillit mellan medarbetare och mellan chefer och medarbetare finns central. Vi kan väl också anta att när vi då inte lika enkelt och tydligt syns på arbetsplatsen ökar betydelsen av synlighet och närvaro i det digitala rummet.

//Calle

Läs mer:

Appel-Meulenbroek, R., Groenen, P., & Janssen, I. (2011). An end-user’s perspective on activity-based office concepts. Journal of Corporate Real Estate13(2), 122-135.

Bodin Danielsson, C. (2010), The Office-An Explorative Study. Architectural Design’s Impact on Health, Job Satisfaction and Well-Being, KTH Royal Institute of Technology, Stockholm.

van Meel, J. (2011). The origins of new ways of working: Office concepts in the 1970s. Facilities29(9/10), 357-367.

  • Skriv ut artikeln!
  • Facebook
  • TwitThis
  • del.icio.us
  • Google
  • LinkedIn
  • Maila artikeln!
  • Pusha

Comments

  1. Niclas Havrup says:

    Hej.
    Har jobbat i denna miljö i drygt två år på IBM Canada. Jag var Delivey manager med 18 person under mig.

    Några reflektioner som kanske kan va bra då de bygger på (längre?) erfarenhet
    – Miljön är inte bra om Du har personalansvar. Dina anstälda tvekar att komma o prata med dig och ibland ignoreras man helt då det är för jobbigt att boka / hoppa in i ett samtalsrum.
    Detta gäller också åchef – chef samtal.
    – Det digitala rummet ( vi hade ett IM pgm) är viktigt men en del anstälda ( och jag som chef) tvekar att sätta en del saker på pränt.
    – På vår avdelning var ”friheten under ansvar” närmast total då vi mätte personalen på resultatet och att de förväntades rapportera produktiv tid som var 40+. Denna frihett gjorde att många jobbade hemifrån på fredagar för att slippa trafiken hem (Toronto är värre än stockholm!) Som chef var jag nästan alltid ensam på avdelningen en fredag – bra att reflektera över om detta är bra eller dåligt.
    – Mina anstälda satt på andra sidan en glasvägg ( ca 100 arbetsplatser på planet, lite olika möbleringar) så vi hade inte direkt ögonkontakt -viktigt för att de skall slappna av och göra ett bra jobb. Mitt team hade jobbat tillsammans under många år och kom gärna in till kontoret och föredrog det istället för att jobba hemma – vilket var tillåtet.
    – Som chef upplevde jag det lite besvärligt att mina chefskollegor kunde höra vad jag sa till min personal då jag kanske ofta hade en personligt ” twist” på hur man skulle tolka policys etc. Detta hämmade mig i mitt arbete, vilket i slutändan mina medarbetare led av vilket resulterade i att moralen inte blev så hög som den kunde blivigt. (som chefer i företaget hade vi rätt att göra vissa saker på olika sätt – den individuella ”touchen” var viktig)

    Min rekomendation är att personer med direkt personal ansvar måste få ett rum där man kan mötas och prata ostört, både IRL och på tfn. Många samtal med en anstäld börjar oskylldigt men leder till ett konfidentielt samtal – väldigt svårt att byta run då. Möbleringen är viktig! Jag satt med ryggen fritt ut vilket skapade obehag i början och man ville kolla vad som rörde sig bakom ryggen. En annan möbleringslösning var små bås med låg kant så man såg allt men det skapade mer känslan av ” öppet revir” och för de anstälda som satt så fungerade det mycket bra.

    Vad man också skall studera är kostnaderna. Hur mycket tid läggs på att hitta ett rum, rätt rum, folk som måste flytta runt för de har fel rum. Den största drivkraften på mitt företag för att införa denna lösningen var den ekonomiska, man fick in mer personal på mindre yta. Resten a vskälen är mest där för att sälja in lösningen men utan besparingen (anstälda/yta) blir det väldigt ovanligt att införa denna miljön. Merkostnaderna i frustration och förseningar för att jaga rum syns inte på detta kontot!

    Hoppas dessa erfarenheter kan va något i ert forskningsarbete!! ( det finns mer…)

    /Niclas

    havrup@gmail.com

  2. Tack för dina kommentarer Niclas!

    Tror du hade uppskattat Ben Hersleys föreläsning om öppna planlösningar. Den heter ”Tomorrow’s Work. Why Yesterday’s Expectations Are Ruining Today’s Future” och du finner den länkad under ”nyheter” på denna hemsida.

    Här finns självklart utmaningar i att hitta nya sätt att organisera arbete rent rumsligt. Ett ABW-kontor bygger som sagt på att det går att renodla vissa aktiviteter och skapa utrymmen som är optimerade för dessa. En utmaning är ju då som du skriver när vissa aktiviteter går in i varandra eller går över till någonting annat. Möjligheten till ”spontana förtroligheter” minskar som sagt då enskilda privata samtal behöver utföras i vissa rum. Denna form av samtal är en central del i personalarbetet, varför det kan vara värt att utforska ytterligare. Kanske finns här någon besökare med goda erfarenhter i sammanhanget?!

  3. Har liknande erfarenheter som Niclas vad gäller svårigheter med att kommunicera chef-chef och chef medarbetare-.
    Ett problem som jag tycker mig se är att vissa arbetsgivare vill ha både och. D v s de vill att man ska sitta på sin plats på bestämda tider och vara anträffbar där och vara uppkopplad när det behövs (även utanför reg arbetstid) och arbeta utanför kontoret. De känner sig väl osäkra och vet inte riktigt hur de ska göra.

  4. Tack för din kommentar Jenny!

    Det är en återkommande åsikt jag möter min forskning. Den att arbetet styrs såväl av att man förväntas vara närvarande under vissa tider samtidigt som man förväntas vara flexibel och anpassa sig till arbetsuppgifternas krav på tillgänglighet. Hur de olika formerna för att reglera arbete vuxit fram historiskt skriver jag om i flera artiklar som finns att läsa i fulltext på hemsidan. T ex ”Tiden som form och upplevelse”.

  5. Johnf492 says:

    It is rare for me to uncover something on the web thats as entertaining and intriguing as what you have got here. Your page is sweet, your graphics are great, and whats much more, you use source that are relevant to what youre saying. That you are undoubtedly one in a million, well done! beebfgaegfkc

Trackbacks

  1. […] Lite fördjupning kring Aktivitetsbaserade arbetsplatser (ABW) i ett tidigare blogginlägg här: http://skadugahemredan.se/aktivitetsbaserade-arbetsplatser-utmanar-bilden-av-arbete/ […]

  2. […] Aktivitetsbaserade arbetsplatser utmanar bilden av arbete […]

Speak Your Mind

*